国企董事会怎么“定战略”-pg电子试玩免费

国企董事会怎么“定战略”
国企董事会“定战略”的功能发挥到底怎么样呢？如何让董事会肩负起这个责任，真正思考战略、参与战略、管理战略，而不是停留在开会举手前听听战略规划ppt介绍，总体看看规划本子，凭直觉和经验摆摆龙门阵，然后一致通过呢？
我们认为，这是很多国企都要做的一门新功课。
搞好一个平台
董事会更好的完成定战略工作，首先建议做的，就是把董事会战略委员会组建好，运转好，成为核心平台。
对于已经组建战略委员会的很多国有上市公司来说，对战略委员会的议事规则等相关程序性规定，都很熟悉。为了更说明怎么样让这个战略决策参谋平台发挥实质作用，我们先把战略委员会是什么、干什么、怎么组成、如何运转这几个问题的一般规定做个概览。
1、战略委员会用来干什么？
很多企业的文件规定中，对战略委员会的定义是这样的：
“战略委员会是董事会设立的专门工作机构，负责对公司长期发展战略规划和重大战略性投资进行可行性研究并提出建议，向董事会报告工作并对董事会负责。”
这已经成为范式条款，说明广大企业都认可战略委员会主要决策两件事，一是战略规划，二是投资项目。
2、 战略委员会怎么组成？
按照现有规定和公司实践，战略委员会一般由3名或者5名公司董事会成员组成。委员的来源，并没有规定外部董事或者独立董事占多数，所以在很多公司中战略委员会成员公司内部董事、股东董事为主。
与其他专门委员会不同的是，战略委员会的主任委员（召集人）一般是公司董事长直接担当。
3、 战略委员会如何运转？
很多公司战略委员会议事规则规定，“战略委员会会议分为定期会议和临时会议，定期会议每年至少召开一次，临时会议由战略委员会委员提议召开。”
“战略委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。”
我们回顾上面这些通用的战略委员会规定和实践后，再思考一下，这样模式下的战略委员会，能够帮助国企董事会充分发挥定战略的作用吗？
恐怕有点儿困难。
因为几个原因：
第一，一年一次会，见面寒暄听听汇报可以，但对企业战略方向、战略进展、战略评估等重要问题进行决策和表决，确实太少。
第二，战略委员会一般归董事会办公室负责协调，而战略问题需要大量的动态分析和数据支持，董办是解决不了这个问题的，这个委员会如果缺少了公司战略管理部门直接支撑，难以实质开展工作。
第三，由于对企业了解程度等客观问题，外部董事或独立董事在战略委员会中作用有限，但目前的董事会成员结构导致战略委员会内部委员数量不足。
如何改进这三个问题呢？
我们建议做两项改革，目标是把国企董事会战略委员会优化加强为董事会战略决策中心的发动机。
改革1：扩充和优化战略委员会组成
战略委员会应该大部分或者全部为公司领导团队或者股东派出董事构成，可以吸收非董事成员以顾问身份作为战略委员会成员，扩大规模，从3-5人扩充为5-7人。
战略委员会优化扩充后，跳出了只为董事会提建议的小圈子、小职能，可以同时为党委会“把方向、管大局”的职能服务，在战略方面同时起到支撑作用。
非董事成员的加入，可以请外部战略专家出任，也可以请公司退休领导、前任领导出任，这样既能扩大专业经验，提升专业能力，也有利国企战略的连续性。
以国内战略管理较为出色的联想控股集团为例，该集团战略委员会