党委书记、董事长在集团公司年度经营工作会上的讲话-pg电子试玩免费

党委书记、董事长在集团公司年度经营工作会上的讲话
党委书记  xx

同志们：
　　在生产经营、企业管理、党的建设各项工作比较繁忙的时段，组织大家召开经营工作会议，主要目的是贯彻落实股份公司经营工作会议精神，对全集团公司经营工作进行再动员、再部署、再推进，从而更好地统一思想、凝心聚力，以只争朝夕的精神确保全年经营指标的实现。这次会上，部分单位、区域指挥部和办事处代表将做交流发言，希望大家扬长避短、扬长补短;x总将分别就有关工作进行安排，x总将就经营工作进行整体部署，希望同志们认真领会、抓好落实。借此机会，就经营工作，我讲四点意见：
　　一、讲大局、鼓干劲，坚定不移沿着区域经营的路子向前迈进
　　区域经营是股份公司推动营销机制改革、提升企业市场占有能力的重大举措，作为股份公司所属单位，贯彻落实上级部署，是我们义不容辞的职责。同志们务必牢固树立高度自觉的大局意识，坚决服从大局，卯足信心干劲，以踏石留印的精神扎扎实实推进区域经营工作。
　　1.保持一以贯之的恒心。在区域经营方面，近年来我们做了大量卓有成效的工作。从“x”到“x”市场布局的确立，从x大区域指挥部的初步设立到x大区域指挥部的全面覆盖，从制度留白到制度配套，从派出经营到驻地经营，从单一经营到立体经营，等等，我们在区域经营的道路上逐步迈入正轨并取得了相应的收获，20x年企业新签合同额一举突破x亿元关口，x三个指挥部新签合同额突破x亿元关口，这是我们变革营销机制、完善营销体系的成果，是广大干部职工思想统一、步调一致奋斗的成果。集团公司区域经营工作在今年股份公司经营工作暨区域经营经验交流会上做了介绍，这也充分体现了股份公司党委、股份公司对我局区域经营工作的肯定。实践证明，区域经营是符合企业发展实际的，我们是有信心、有能力在区域经营方面施展作为的。方向已经选对，路子已经找准，接下来，就需要同志们以一以贯之的恒心，更好地把工作放到大局中来思考、来定位，保持区域经营总体方向不变、路径不变，着重围绕做深、做透、做细、做精区域经营再下功夫，把股份公司、集团公司有关部署落到实处，以出色的业绩更好地扬起经营工作的龙头。
　　2.树立追赶超越的雄心。习***指出：“我们这么大一个国家,就应该有雄心壮志”。同样的道理，我们这么大一个企业，也应该有雄心壮志。我们的雄心壮志是什么?就是迈入乃至引领股份公司第一方阵，就是敢于走出去与行业内标杆单位掰掰腕子。从股份公司内部对标来看，20x年新签合同额方面，x均超过千亿元，我局位居第x，处于中上游位置。中上游位置是个什么概念呢?在我看来，这就好比田径场上的赛跑，处于中上游位置的运动员奋力搏一把就能向前赶超身位，稍微松口气就会被赶超掉。我们目前就处在这个赶超与被赶超的位置上，同志们一定要树雄心、立大志，时刻保持对胜利的渴求，以百分之两百乃至三百、四百的努力，去拼搏、去挑战、去冲刺，尽早迈入第一方阵，为企业走的更远、发展的更好夯实基础。
　　3.坚定做大规模的决心。股份公司经营工作会上，xx书记的一句话至今让我记忆犹新，那就是“作为建筑企业，规模决定地位、决定效益，没有‘吨位’就没有地位、没有效益”，深刻揭示了规模之于建筑企业的重要作用。x总裁讲话中，明确要求各单位以股份公司下达指标的x%作为自己的经营目标，确保完成，同时鼓励各单位进一步自我加压，确立更高的经营指标。两位主要领导一致发声，充分说明了股份公司向规模要成绩的坚定决心。今年的职代会上，我们确定了“做大规模、做优效益、做强管理”的工作重点。在做大规模方面，确立了完成新签合同额确保x亿元、力争x亿元的经营目标，现在来看，这与股份公司最新要求非常吻合。如此一来，一方面我们要朝着股份公司提出的最新目标迈进，另一方面我们还要继续向股份公司第一方阵进行冲刺，双重因素叠加，注定我们必须坚定决心，牢牢抓住并用好本轮基建战略机遇期，把规模做上去，以吨位提升地位、确保效益。
　　二、理机制、夯基础，统筹兼顾确保经营工作井然有序
　　在区域经营持续向好的同时，我们也要认识到，制约区域经营更好推进的因素依旧存在，“伪区域经营”还不同程度影响着整个经营工作的成效，理机制、夯基础，统筹兼顾确保经营工作井然有序是我们必须破解的命题。在这里，要着重处理好四大关系：
　　1.处理好分工与协作的关系。总体上来讲，“二级公司以市场经营为主、三级公司以生产管理为主”“二级公司主体经营，三级公司辅助经营”的理念已于近年来逐步深入人心，区域指挥部和子分公司能够在这一框架下开展工作。但不可否认的是，区域经营“主体不到位”和“辅助越位”的问题还不同程度存在，个别区域指挥部动力不足、没有充分履行经营主体责任，对区域内子分公司组织、协调、帮助有限，导致自己没有底气、腰杆不硬;有的子分公司没有从原来的、以三级公司为主的经营模式中彻底扭转过来。关于区域经营，集团公司相关制度已经规定的非常明确，为什么实际工作中还会出现这样的问题?在我看来，除去一定的客观因素外，根子还是出在作风和执行力上。也就是说，有的区域指挥部和子分公司没有真正把集团公司的要求贯彻下去，是在搞形式主义的区域经营。这是有悖于区域经营初衷的，希望各单位高度重视，严格按照集团公司区域经营工作要求，重新梳理关系，实现职责归位、职责到位，坚决破除区域经营上的形式主义。分工与协作上需要改进的另一个方面就是经营系统与其他系统的衔接配合问题。从目前来看，经营系统与其他系统双向互动的力度还有待加大，全要素经营、立体经营的良性局面还没有完全形成，下一步，经营系统要加大与其他系统的对接力度，其他系统也要全过程参与经营工作，通过双向互动、握指成拳提高经营工作整体成效。
　　2.处理好创新与传承的关系。创新是第一动力，大创新大发展，小创新小发展，不创新难发展。作为企业的龙头，经营工作要率先发力、推陈出新。近年来，我们在推进区域经营工作中不断尝试一些创新，比如在经营系统率先推行岗级分离，副指挥长和办事处主任有科级、处级，以业绩定职级，以订单定奖单;在考核中实行“二八比例”，在指挥部的考核指标中，经营业绩占80%，其他占20%，工程公司反之，以考核倒逼经营成效;在海外市场探索建立了集矿山开采、运输改造、港口建设、国际贸易于一体的全产业链条。目前，我们正尝试在区域指挥部试点推行在合法合规合理的情况下实行营销经费预算包干制度，